员工越成长,企业越成功

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admin Lv9 管理员 发表于 2018-8-22 21:47:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
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来源:哈佛商业评论(hbrchinese)

人们极少承认自身缺点和不足,通常只对信任的人吐露心声。

如果员工感到不再需要自我掩饰,而是坦承弱点并积极改进,组织生态能否改善?企业能否建立一种文化,使员工解除防御,将错误和不足转化为进步契机?

Decurion和Bridgewater,分别是一家影院公司和一家对冲基金,营造了强大氛围,使员工从错误中发现成长潜能,即使搞砸任务也能保持自信,并努力将自己的劣势当成“成长契机”,通过不断改进来提高业绩。

做了什么

提升境界。Bridgewater鼓励员工“提升境界”:不纠结也不回避,直面内心深处的情结,从而超越自身局限。普通组织会绕开员工的内心世界,因此无力找出问题根源。在Bridgewater,出现投资决策失误后,管理者会详尽分析相关数据、复盘决策过程,但并不止步于此,而是深究当事人的心理:“你的思维方式和心态出了什么问题,导致决策失误?”

Bridgewater员工约翰·伍迪(John Woody)曾在CEO雷·达里奥(RayDalio)的引导下直面“信任危机”。达里奥直言不讳地告诉伍迪,大家普遍觉得他不够可靠。伍迪的第一反应是愤怒反驳,但事后他没有自怨自怜或无所谓地接受,而是冷静下来反思对话过程,自我检讨。经过持续反思和与多位同事沟通,伍迪发现,他在别人眼中的形象与他想树立的形象相差甚远。

先前,包括入职前极度向往公司文化的员工在内,几乎所有人都对这种程度的坦诚无所适从。达里奥没有回避这个问题。在一封标题为“我每天都很失败”的邮件中,他要求全体员工回答一个问题:“你更在意已取得的成绩,还是成长速度?”把关注点从前者转移到后者,员工表现和公司业绩将显著提升。

拒绝分裂。我们经常为自我保护而适度分裂自己,不在职场中表露“真实自我”:说一套做一套,人前一套背后一套,茶歇时说真话,开会时打官腔。这不仅是因为我们与他人缺乏沟通、默契不足,更是因为我们担心自己利益受损。

为鼓励员工表露真实自我,提高业务讨论效率,Bridgewater和Decurion设计讨论流程,促使员工坦诚评价彼此的工作表现。上文描述了Bridgewater团队如何批判性讨论领导者的工作思路。Decurion则组织“玻璃鱼缸式讨论”,当事人须坐在一圈同事中间接受质询。在我们旁听的一次讨论中,影院业务IT、市场和运营部门负责人要向同事说明,为什么新推出的客户忠诚度计划停滞不前。影院业务运营总裁怀疑3人间沟通效率不高,要求他们坦诚说出对彼此的感受。

“玻璃鱼缸式讨论”足够透明和开放,影院业务所有管理者都能旁听和参与。在一位高级经理的巧妙启发下,3位当事人终于敞开心扉,坦白彼此的隔阂嫌隙,承认这阻碍他们分享信息、高效决策。他们还分析了自己误解他人的原因,最终在同事见证下达成谅解。Decurion员工对这样的对话习以为常,他们不会担心自己地位不稳,而是借此共同反思和进步。

随着反复见证和参与坦诚对话,自由讨论利益冲突、同事的不足等敏感话题,人们感到主动坦承自己的弱点不再危险,而可能带来益处。主动成长型组织甚至可能创造全新的价值观,把以往员工观念中的“祸”,转化为“福”,缩小甚至消除员工真实自我和理想自我的差距。

颠覆自我。主动成长型组织不仅接纳员工的不足,还为他们设置挑战,主动培养他们。Bridgewater和Decurion都非常重视员工的岗位契合度,但他们的“契合”是指员工能力离岗位要求尚有一定距离。我们将这种挑战称为“建设性颠覆”。在工作中感到茫然无措会令部分自我被颠覆,克服困难、完善自我则是建设性的。在这两家公司,如果你表现得完美无缺,那么现在的岗位显然不适合你。如果只情愿干驾轻就熟的工作,你会被视为惧怕挑战,不符合公司风格。

Decurion致力于帮助员工从日常工作中找到意义。例如团队会议开始和结束时,员工有机会评价当前任务契合度及同事间默契度。管理者也会与团队分享他或她的进步,例如提高与某位同事的沟通质量而使合作更有成果。

Decurion各级别员工都经常有机会与上司进行一对一“接触点”谈话,在公司业务框架内创造机会实现个人目标。例如一位影院员工告诉我们,经理了解到她想将来离开公司成为专业布景师,破例安排她参与影院活动的现场布置,让她的个人兴趣和组织目标有效结合。

在Decurion这样不断对人员和岗位进行精确再匹配的组织,没有任何职位非某人莫属,这意味必须打破对资历和经验的惯性依赖。一位高管告诉我们:“拥有知识和经验的最终目的是分享给后来者,虽说根据经验,现实中我们很难达到这种境界。”尽管如此,如果不断设置挑战、带动员工持续进步,组织不仅能更有效执行当前战略,还会变得更灵活、更具韧性。

全员参与。在Bridgewater和Decurion,如果流程设计有缺陷,所有人都有责任指出问题。Decurion各影院定期组织“诊断会议”,团队成员分析讨论前一轮放映情况。

每次推出新业务前,Decurion都有专门团队花大把时间精心设计管理流程。公司相信制度决定人的行为,因此对组织设计精雕细琢,如办公室布置、会议频率、合理搭建项目团队等。Decurion和Bridgewater的流程改进不仅关注生产中的错误和异常,更关注员工的“内在错误和异常”,力图纠正员工错误的思维方式和对组织规则的误解。

长期主义。外人听闻上述事迹的反应通常是:“真不敢相信他们会在员工管理上投入这么多精力!”言外之意是:“这是疯了!做这些能得到什么好处?”但Decurion和Bridgewater不仅是优秀员工的孵化器,也毫无争议地取得了商业成功。很明显,两家公司从人才管理中收获了巨大的好处。

简单说,这两家公司的时间观念与众不同。一般组织希望越快解决问题越好,未能找出导致问题产生的个人以及人际关系方面的原因,从而令已经“高效解决”的矛盾换种形式重新爆发。Bridgewater一位高级分析师总结道:“公司经常指出你的错误,但前提是相信你能够完善自我,并且告诉你,你的进步会让所有人受益。”

应该如何做

充分暴露不足能促使员工进步,组织要为此提供足够的安全感。与很多高绩效组织一样,主动成长型组织职责清晰、高度透明,并为员工提供有力支持。但Bridgewater和Decurion有些做法达到极致,可能超乎很多组织想象。

职责清晰。Bridgewater和Decurion都不是扁平化组织。这里层级分明,汇报线明确;如有必要,业务会关张,员工会被炒。但高管绝不会因为职位高就能垄断言论;他们对下级的不同见解和善意提醒敞开大门,并为实现组织和个人目标不断完善自我。

普通员工遵守的制度同样适用于高管。Decurion高管参加团队会议,分享工作中的困扰和失误;Bridgewater高管和普通员工的绩效评估全部公开,且明确指出需要提高的地方——如果某位领导者的评估报告没有写明缺点,说明他不适合这个岗位。

Bridgewater CEO达里奥明确要求员工,要经过自主判断后,再接受他下达的指令。Decurion总裁克里斯托弗·福曼(Christopher Forman)参与设计了一项为期10周的“自管理实践”课程。员工自愿参加,很多人上了好几次。主讲人包括福曼和其他高管,其中有房地产业务总裁。他告诉我们:“同事们觉得我没完全掌握课程内容,所以让我自己讲一次。这是典型的Decurion风格。最后我更深入理解了课程介绍的先进理念和做法,并能将其应用于业务。”

高度透明。2008年,Decurion管理层决定裁掉65%的总部员工。外部专家建议公司,为留住关键员工、防止士气受损,应尽可能晚公开消息。但公司第一时间宣布了裁员计划。

公司未对严峻现实作任何隐瞒,公开财务细节,说明被迫裁员的原因,并设置缓冲期,努力让每位员工实现平稳过渡。福曼解释说:“我们选择相信员工能冷静面对。”为什么没人辞职?“我们让员工相信,无论是否留下,所有人都为公司做出贡献,并有所收获,”福曼说,“我们给予信任,也收获了信任,员工相信这次裁员经历会让他们成长,对现在和将来的雇主更有价值。”

在Bridgewater,只要不涉及专有客户信息,所有会议都会被记录;所有办公室都配备录像或录音设备。如果被领导评价时不在场,员工会收到提醒,拿到会议录音或录像。员工从不需要操心别人在背后说什么。

“另类”支持。在Decurion和Bridgewater,从新人到CEO,每位员工都有专属“支持小组”,帮助他或她在工作和生活中不断进步。主动成长型组织的支持小组帮助员工,通过建设性颠覆自我获得进步。两家公司员工中不乏名声在外的业界领袖,但很多人自感“能力不足”、“进退维谷”、“如履薄冰”等。如果支持小组只是帮员工减压、恢复平稳状态,会被视为没有尽责。

很多优秀企业无意成为主动成长型组织,也创造出凝聚人心的企业文化。在组织成员间培养深度关联感的方式不止一种。但主动成长型组织是一种特殊的共同体,让我们意识到自己的不完美,同时感到被集体接纳、被他人需要,并且发现周围同事无不如此。

这一切激活了我们同情和欣赏他人的能力,赠予我们和谐的人际关系。

罗伯特·凯根、丽莎·莱希、安迪·弗莱明、马修·米勒|文

罗伯特·凯根是哈佛大学教育学研究生院(HGSE)教授。丽莎·莱希是HGSE讲师、Minds at Work咨询公司创始人。安迪·弗莱明是Way to Grow公司CEO。马修·米勒是HGSE讲师、教务处副主任。

王晨|译 安健|校 万艳|编辑

本文有删节。

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